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MC_anagrama de mediando conflictosMediación y negociación, no son términos sinónimos, no se deben confundir.

Sin embargo, como mediadores estamos obligados a comprender, alentar y asistir a las partes en conflicto en su «negociación mediada», para que superen sus diferencias y alcancen un acuerdo. Por eso, conocer las técnicas y herramientas propias de la negociación, resulta de suma utilidad en la mediación. En un post anterior nos centrábamos, siguiendo al profesor Colson, en los fallos que se pueden producir en una negociación, que pueden echar por tierra la firma de un acuerdo. En este post vamos a revisar, según el mismo profesor, los tres elementos o dimensiones que se deben tener en cuenta en toda negociación y las tensiones internas que se generan en  la gestión de estos elementos.

Elementos básicos de toda negociación

Como veremos a continuación, en toda negociación hay que tener en cuenta las tres dimensiones siguientes, que podemos llamar las tres Ps de la negociación: Personas, Problema y Proceso, y que todo mediador avezado conoce. Las tres dimensiones son importantes y no se pueden pasar por alto. Siendo esto así, resulta paradójico comprobar como la mayoría de los negociadores, se enfocan hacia una de ellas sólo, el problema, de forma que subestiman o incluso ignoran las otras dos dimensiones, siendo esto causa del fracaso de muchas negociaciones llevadas a cabo sin asistencia de un mediador.

Para ilustrarlo, el profesor pone un ejemplo sencillo, tomado del día a día de una situación familiar típica: Pareja con dos hijos, uno de ellos adolescente, al que  han invitado a una fiesta el sábado por la noche. Los padres se plantearán preguntas como ¿a qué hora debe regresar a casa?, ¿va a regresar  solo o con un amigo?, ¿a qué hora sale el último autobús?, ¿ha realizado ya su deberes o los tendrá que hacer el domingo?, etc. Todo esto conforma el problema a solucionar. La dimensión problema se refiere a la sustancia de la “negociación”, que, en principio, podría ser tratada de una forma racional y fría.

Sin embargo, ¡ojo! esta “negociación” tiene lugar entre padre e hijo. No es una relación cualquiera entre extraños. Podría ocurrir que la relación hubiera sido estresante entre ellos durante semanas debido a temas que no tienen relación con la cuestión principal. Por ejemplo, si han tenido alguna discusión porque el hijo ha perdido sus esquís o ha dejado su habitación como si hubiese pasado un tornado. Aquí aparece el “aspecto relación”, que, previsiblemente, va a cambiar la forma en la que la negociación se va a desarrollar. A esto se refiere  la dimensión  personas.

Esta dimensión, personas, es diferente de la dimensión problema (o conflicto).

Te habrás dado cuenta en tu trabajo que un tema simple discutido por dos compañeros que se llevan mal probablemente se convierta en un desastre. Por el contrario un gran problema manejado por dos colegas que se llevan muy bien y con un alto grado de confianza mutua posiblemente se solucione de una forma sencilla.

Vamos a por la tercera dimensión: el proceso.

Volviendo al ejemplo familiar, ¿qué se puede esperar si el hijo saca el tema en un momento poco propicio?  A lo mejor el padre acaba de regresar a casa exhausto después de un día difícil y agotador, o está degustando un magnífico vino que acaba de abrir para celebrar algo. Una variable simple como es decidir cuándo debe realizarse la negociación va a cambiar la dinámica de la discusión totalmente.

El proceso incluye aspectos como elección de tiempo y lugar, organización de la negociación, agenda de trabajo, reglas e instrucciones, intercambio de información entre las partes, etc. 

En conclusión, existen, por tanto, tres dimensiones en cualquier negociación:

  1. Personas: responde al quién está involucrado en la negociación.
  2. Problema: responde al qué es lo que se discute.
  3. Proceso: responde al cómo

Estas tres dimensiones están siempre presentes, diferenciadas pero interconectadas. Sin embargo, la mayoría de los negociadores se enfocan sólo en la dimensión problema y como resultado no ven venir las dificultades que previsiblemente aparecerán en las otras dos dimensiones: personas y  proceso.

El hecho de que en toda negociación aparezcan estas tres dimensiones, nos proporciona una útil herramienta que nos va a permitir analizar y gestionar la negociación, tanto desde situaciones simples del día a día como la citada, a las más sofisticadas, como podría ser la discusión sobre acciones a acometer en materia de cambio climático en un foro internacional.

¿Qué tensiones aparecen en cada elemento de la negociación?

Cada una de las dimensiones plantea un dilema específico o tensión. Se trata de gestionar dos elementos que son opuestos.

En la dimensión personas, la tensión surge entre asertividad y empatía.

Cada parte necesita decir  y escuchar, pero por supuesto no puede hacer ambas cosas al mismo tiempo. Cada negociador debe ser asertivo, mostrarse positivo en sus planteamientos, hablar eficientemente de forma que  “llegue” su mensaje a la otra parte. La asertividad le ayudará a clarificar sus intenciones y disminuir cualquier malentendido, sin agresividad ni aceptación de lo que no procede y sin disgustar a la otra parte.

Pero también necesita escuchar a la otra parte con el fin de entender sus preocupaciones, prioridades y limitaciones. Entender no significa necesariamente estar de acuerdo, pero el comportamiento empático tendrá normalmente un efecto positivo en la relación. También  ayudará a entender su impacto en el otro negociador. Los buenos negociadores son capaces de anticipar las reacciones previsibles gracias a la empatía. Si lo que uno está a punto de decir va a provocar una reacción negativa en el otro, mejor intentar decirlo de forma diferente. Esta es la razón por la que la empatía es prioritaria. Necesitas comprender a la otra parte, entender su forma de pensar, intereses y motivaciones para adecuar tu argumentación de forma que sea más convincente.

En la dimensión problema la tensión está entre cooperación y competición.

“Se trata de dos estrategias opuestas como Nash demostró en 1950, aunque los negociadores necesitan de ambas. A través de la cooperación con la otra parte, los negociadores crean valor juntos, crean beneficios mutuos que  agrandan el tamaño de la tarta. Sin embargo, a través de la competición cada negociador intenta asegurar una mayor porción de ese valor para sí mismo. Compiten uno contra el otro para decidir qué parte de la tarta se lleva cada uno. Y esto crea el dilema del negociador como Zartman explica: cuanto más competitivo y duro es el negociador mayor es la probabilidad de que obtenga una mayor porción pero menor es la probabilidad de conseguir el acuerdo, -porque es poco probable que la otra parte se avenga a aceptar un mal acuerdo-.Por el contrario cuanto más cooperativo o blando es el negociador existe una mayor probabilidad de obtener el acuerdo, pero menor probabilidad de obtener una porción satisfactoria.”

 La forma de salir de este dilema es trabajar secuencialmente: primero se cooperaría con la otra parte para crear valor, al mismo tiempo que se insiste en el principio de reciprocidad, esto es, mostrarse dispuesto a hacer concesiones siempre y cuando la otra parte también las haga. En segundo término se “competiría” contra el otro para obtener una porción correcta de la tarta, mientras se piensa a largo plazo en el  mantenimiento de la relación.

Por último, también existirá tensión en la dimensión “proceso”. Muchas negociaciones están estructuradas de la siguiente manera: el negociador es un representante de alguien que es el que toma la decisión final. Decimos que el agente negocia en beneficio del principal. Por ejemplo un abogado negocia en beneficio de su cliente, un CEO negocia en beneficio de su Consejo de Administración.

La mayoría de las negociaciones siguen un proceso de tres secuencias o de tres pasos, primero internamente otorgando, el principal, las instrucciones al agente; segundo en la mesa de negociación entre los dos agentes y tercero reportando cada agente a su principal respectivo.

Este proceso crea “tensiones”. Cuanto más se aferre el negociador a las instrucciones que le dieron, menor es la probabilidad de alcanzar un acuerdo. Por el contrario cuanta más flexibilidad muestre el negociador en la interpretación del mandato que le dieron, lo más probable es que alcance un acuerdo (aunque a continuación pueda tener problemas con su jefe). 

Como conclusión, en las negociaciones de la vida real se pueden identificar, al menos, estas tensiones: escuchar y empatizar versus hablar y ser asertivo, creación de valor y cooperación versus distribución de valor y competencia. Y la tensión principal versus agente.

Si tiene dudas sobre el proceso de mediación,  no deje de consultar nuestra página de preguntas frecuentes o póngase en contacto con nosotros.

 

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